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新北市瑞平國小、長坑國小圖書館重新開張囉！歐德集團百閱公益計畫捐助本市長坑國小與瑞平國小圖書館改造，昨（二十二）日在新北市府副秘書長柳宏典（見圖左五、左七教育局長龔雅雯）為及歐德集團董事長陳國都見證，在長坑國小舉辦啟用儀式。
歐德集團百閱公益計畫自2005年起已邁入第10年，總資助全臺30所學校的圖書館改造。長坑國小與瑞平國小幸運獲得資助熱賣，在歐德集團與師生的腦力激盪下，以「永續、節能、健康、環保、無毒」五大主題規劃獨具特色的閱讀環境，讓閱讀的種子萌芽茁壯。
副秘書長柳宏典表示，公家的資源有限，但民間的願力無窮。歐德集團旨在以環保綠建材，為偏鄉學校打造健康無毒閱讀環境，並以捐助一○○所為目標，目前已在全臺灣完成三○所圖書館建置，結合家庭、學校及社會的力量，一起栽培國家幼苗。
教育局長龔雅雯指出，自升格後共改造了一三二所學校圖書館，每年編列了國中小學充實圖書改造暨營運計畫六千多萬元，積極改造學校圖書館環境，讓圖書館成為孩子享受閱讀的地方；每年也編列三○○多萬發展電子書，透過資訊網路消弭本市城鄉教育的落差現象；充實館藏主題圖書六十六萬冊，希望在閱讀教育軟硬體的建設下，提升學生在國際閱讀教育的競爭力。
工商時報【曾麗芳╱台中報導】
湧渡日月潭吸引逾2萬人參加，加上全台各地瘋路跑、還有騎自行車，帶動運動休閒用品業績一枝獨秀、買氣持續攀升。台中新光三越百貨不惜砸下逾3億元重金、結合超過70個品牌，在11樓與12樓打造中台灣最大的百貨運動館，引進五大運動旗艦大店，今年運動休閒用品的業績看增20％。
其中，五大運動旗艦大店包括NIKE、Adidas、Under Armour、New Balance、SKECHERS，總面積從160坪倍增到310坪；NIKE旗艦店擁有全台百貨唯一的women training、頂級running以及NSW系列的專區；Adidas全台百貨首發的home court概念店；全球知名的「Under Armour」運動用品牌牌，最新款Curry限量鞋全台限定獨賣。
運動休閒用品樓層不僅商品多樣化、獨特化，台中新光三越領先全台、打造獨一無二的體驗式商場，規畫了「Fun Stage」體驗空間，提供顧客各式活動，TREK與LOOK單車試乘體驗，讓顧客搭配電視螢幕，享受極速單車運動的快感；此外，SKECHERS也帶來中部百貨首創的跑步訓練營，每周二由專業教練帶領開跑，從基礎紮起，逐步挑戰。
新光三越台中店主管表示，11、12樓營運後，代表改裝接力賽正式開跑！全館超過120家品牌專櫃全新登場，引進深受歐美明星喜愛的嘴唇手拿包品牌「LULU GUINNESS」、時尚童裝品牌「Polo Ralph Lauren」等；9月29日「MUJI無印良品」台中旗艦店除帶來「Cafe＆Meal MUJI」外、還有台中唯一一間「MUJI BOOKS」，帶給中部顧客不同以往的好感生活提案。
下面附上一則新聞讓大家了解時事
工商時報【中小企業網友一致推薦總會提供】
(續前文)就併購賣方之立場與考量說明如下：
肆、賣方被整併或出售動機
下列因素是賣方考量被整併或出售的動機，欲併購者可打聽有下列因素的理想對象，積極進行密談，通常從打破心防到切入核心問題少則三至六個月，長則兩三年，需要有耐性，並從建立信任與感情著手。
1.因成長壓力產生了危機意識，想尋找策略伙伴共同成長。
2.碰到財務、管理的瓶頸。
3.有人才斷層或重要幹部實用商品離職的問題。
4.面臨交班及健康因素的考量。
5.想處分非核心事業。
6.有其他更佳的投資機會。
7.有想轉行或移民的規畫。
8.高階主管換人的時候或母公司策略有所改變。
9.來自供應商或客戶的壓力，被迫出售。
伍、被整併的考量
併購在歐美地區風行得很早，企業主、員工也都習以為常；反觀大多數台灣企業主的思維，自己創立的公司就好像自己生的孩子一樣，要決定賣掉或喪失經營權，交給別人管理，總是諸多顧慮難以割捨，下列是被整併者的考量。
1.溢價的合理性：要兼顧市價、淨值、EPS、資產、專利、技術、客戶、市場價值...等綜合考量。
2.原企業主及重要幹部的舞台延伸考量：包括頭銜、擔任角色、組織結構，以及獨立性運作...等問題，建議盡量遵從原企業主的期望，可創造一些位高而無實權的頭銜，盡量滿足其面子上的期望。
3.對員工舞台及福利的保障：諸如工作權的保障及薪資、獎金、紅利制度的無縫銜接，這是企業主必需對員工負責的重要事情，熱賣中也是說服員工樂意加入新組織的利器。
一般來說，每個公司的薪資、獎金、紅利制度大都有差異，但乃屬於短期的問題，未來融合一段時間後可漸近式的調整至一致。
4.文化的適應性：主要是因為領導風格、分享理念、服務理念...等的不同造成的差異，這部份也是企業主顧慮的適應性問題，也建議在初期階段盡量遵從原來的文化，再採取漸進式的改變，求取順利整合。
5.作業系統、制度的適應性：每個公司的作業系統及制度都有些差異，除非影響很大，初期不宜作太大的改變，先求穩定再改變。
6.年資結清的要求：雖然購併之後，原則上年資是可以延續的，員工權益不會受影響，但多數員工希望年資先結清再重新任職，當然對併購者較無保障，併購者要花點時間與原企業主團隊溝通，至少取得主要幹部的承諾。
陸、併購雙方心理建設
要讓併購成功進行，甚至併購之後的整合順利，雙方都要有些讓步，以及了解雙方的心理，以下提供一些心理建設供參考。
1.被併者員工通常有矮一截的感覺，必需以「呵護」的態度待之。
2.併購者追求的是長期的綜效，宜先求穩再求變，不要把短期降低成本的效益擺在第一順位。
3.如果覺得併購對象有價值，對於上述的溢價、頭銜、員工保障、年資結清等訴求，盡量大方一點滿足對方的期待。
4.即使合併中有些員工不願意移轉，只要主要幹部穩住，其他沒有太大影響，基本上沒有人不可以被取代。
5.被併購公司的主管必需帶頭配合各種改變。
6.被併購公司的員工不必急著換工作，等適應一陣子新運作模式再決定也不遲，基本上提早離開換新工作，跟併購後有新主管新作風是一樣的。
（本文作者為經濟部中小企業處創業A+行動計畫總導師╱大聯大控股集團副董事長 曾國棟）
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